笹木 隆之｜常務執行役員 CMO 兼 コミュニケーション本部 本部長 兼 広報・マーケティング部 部長 兼 政策渉外部 部長
株式会社電通に入社後、経営／事業変革のクリエイティブユニット「未来創造グループ」に所属。マーケティングを起点にした 新規事業開発、インナー変革プログラムなど、チーフプランナーとして活動。電通のソリューション部門におけるアワードでMVP賞を受賞。2016年、株式会社TBMに入社。2018年、執行役員CMO（最高マーケティング責任者）、グループ会社Bioworks株式会社の取締役に就任。2022年よりブランド戦略やマーケティング・コミュニケーション、渉外、人事（部門人事・人材組織開発、制度企画）、新規事業に関わる業務に従事。2023年、常務執行役員CMO、東京都スタートアップフェロー、一般社団法人資源循環推進協議会 事務局長に就任。
伊藤 十話｜コーポレート部 部長 兼 ピープル & カルチャー室 室長
1997年に光通信へ入社し、経理部にて資金管理、投資管理、個別決算業務等に従事。日立製作所とカプコン、鉄人化計画にて、財務・経理業務全般や経営企画、グループ会社管理や社長室長等のコーポレート管理を担当。上場準備会社にて取締役として資金調達、上場準備に従事し、2021年にTBMに入社。法務・労務・総務・情報システムなどのコーポレート管理の業務整流化や体制構築を推進。
濵重 真平｜経理・財務部 部長
大手電機メーカーの経験を経て、公認会計士資格を取得。その後、PwC Japanグループにて、コンサルタントとして、監査・会計アドバイザリー、業務プロセス改善・システム導入、事業再生やM&Aに係るファイナンシャル・アドバイザー、ポスト・マージャー・インテグレーション、財務デューデリジェンスなどの業務に従事。2017年、株式会社TBMに入社し、エクイティ・デットでの資金調達に関与しながら、決算業務・連結・開示・内部統制・事業計画策定・予算統制など、財務会計および管理会計の領域の取り組みを推進。
#1. TBMの人事・組織開発の取り組み紹介
ー初めに伊藤さんの方から、現在のTBMにおける人事・組織の制度について教えていただけますか？
伊藤：まず成長支援としては、1ヶ月間に及ぶ新卒採用入社社員向けの研修、キャリア採用入社社員向けのオンボーディング研修、1on1などを実施しています。
福利厚生としては、住宅手当や家具移転費補助（支給規定有り）、入社後半年間で3日間の有給休暇を使用できる入社時特別休暇などがあります。
組織開発の施策としては、広報・マーケティング部の新入社員が毎週社内の情報を収集して全社に伝える社内報「今週のトピックス」や、新卒社員が組織活性化を目的とした施策の企画運営に取り組む「Bridge Meeting」、会社全体の自分ゴトを拡げる月次の全社集会「Same Boat Meeting」などを行っています。
特にこの「Same Boat Meeting」は組織開発として注力しており、社内表彰の発表や野心的な中長期目標「TBM Pledge 2030」の進捗、全社経営数値、各事業のKPI達成状況、注力している取り組みの共有などをアジェンダとしています。
さらに、全社員で組織や事業について語り合う全社イベントの「TBM CAMP」や、部門/チーム別に業績目標の達成に向けた計画・目標設定につなげるオフサイトミーティング「部門別CAMP」なども行っています。
表彰制度では以下の5つの賞を設けており、本部長・部門長の推薦・投票により受賞者を決定し、受賞者には報奨金の支給と、代表の山﨑と食事をする機会が与えられます。
●Best Rookie賞｜入社半年以内メンバーのうち、TBM Compassを体現し、目覚ましい成果を上げた社員を表彰（月1回実施）
●架橋賞｜四半期を通して、全社で最も事業成長に貢献した社員及びチームを表彰（四半期に1回実施）
●Compass賞｜四半期を通して、全社で最もValuesを体現した社員及びチームを表彰（四半期に1回実施）
●TBM Impact Award｜1年を通して、世の中やTBMに最も良いインパクトを与えた社員及びチームを表彰（年1回実施）
●TBM Special Award｜1年を通して、TBM Compassを最も体現した社員を表彰（年1回実施）
各取り組みの詳細については、TBMのリクルートサイト「働く環境」ページ、またはTimes Bridge Mediaの記事「TBMの人事制度・組織開発の取り組みをまるごと紹介！」をぜひご覧ください。
#2. 高い目標を達成するための人事評価制度
ー続いて、人事評価制度について教えていただきたいです。
伊藤：高い目標の達成に挑戦しながら、変化の激しい環境の中で、メンバーの目標進捗管理をより正確に行うために、四半期毎に上長との目標設定と振り返り、評価会議を実施しています。昇降格・昇降給については半期毎に実施しています。
ー直近の昇給に関する実績はどのようなものでしょうか？
笹木：2023年の年間昇給率は2.88%であり、中小企業（製造業 化学）の昇給率2.81%*を上回りました。（＊引用：2023年 経団連 中小企業回答状況）
2024年は通常評価による昇給に加え、本社、工場など、すべての正社員を対象*に、そのほとんどが支給対象となる形で特別報奨金として年収の5%を支給する予定です。（＊対象者：2024年1月31日時点で在籍している正社員、退職予定者は除く等）
足元は黒字化を目指している状況であり、コストや販管費に対する意識を高めなくてはなりませんが、今後、TBMとして収益性を高めていく中で、年間昇給率もより高めていきたいと思っています。
#3. 予実はタイムリーに全社共有。管理会計の仕組みづくり
ー続いて濱重さんから、今年のTBMの年間スローガンである「全員レギュラー」な組織開発に向けて、経理・財務部で行っていることを教えてください。
濵重：メンバー一人ひとりに会社の資金を使う意味と感覚を正しく身に付けてもらえるよう、事業をモニタリングしていく管理会計の仕組みづくりとその運用に注力しています。
事業別の売上と利益の現状、目標達成状況をタイムリーに共有するとともに、事業部門だけでなくコーポレート部門も含めて販管費の内訳と現状を可視化し、削減できる項目を検討する仕組みを作りました。
販管費の可視化を通じて、多くの削減余地があることを把握できたので、各部門でコスト削減の意識を高めるという意味では、今年の動きといろんな変化につながっていると思います。
また、売上と利益、そして販管費のデータは毎月の「Same Boat Meeting」の場で全社へオープンに共有し、一人ひとりが会社のお金についても自分ゴト化する機会としています。
笹木：スタートアップとしては、経理・財務の部門だけでなく、全メンバーがお金に対する高い意識を持つことが重要です。経理・財務部は、資金を管理するだけでなく、お金の意味や株主の皆様からの期待、社員が持つべき責任感をメンバーに伝えてくれているという感覚があります。
#4. 全員がリーダーシップを発揮できる、TBMの意思決定プロセスとは
ー全員レギュラーな組織開発に向けて、コーポレート部ではどのようなことに取り組まれていますか？
伊藤：スタートアップとしてより高みを目指した事業と組織の成長を図っていきたいと考えており、4月から新たに意思決定プロセスを進化させる取り組みを進めています。
組織の規模は以前よりも大きくなっていますが、会社として目指しているスピード感、より経営の高度化を考えたときに、一人ひとりが会社を成長させていくことに対してコミットできる仕組みが必要になってきました。
そのために、経営において重要な案件がいつ・どのような会議で・どのようなプロセスで決められているのか、なるべく分かりやすくメンバーに共有する仕組みと、メンバーから経営陣に対して決裁や検討を求めたいときに申請するプロセスを再構築しました。
ーどのような組織を目指して、この意思決定プロセスを策定したのでしょうか？
笹木：今、TBMは日本のスタートアップとして非常に大きい責任を背負っており、「サステナビリティ革命の実現」という高い目標を掲げています。この達成に向けては、役職を問わず、メンバー一人ひとりにリーダーシップが求められます。そのリーダーシップを発揮できる環境をどういう仕組みで、社内で運用していくのかを考えました。
一人ひとりが人をつくる、組織をつくる、事業をつくる、TBMをつくる、さらに時代もつくる、そんな全員レギュラー化を実現する組織を目指しています。
ー意思決定プロセスについて、具体的にはどのような仕組みになっているのか教えてください。
笹木：経営会議参加者*に取締役会や代表取締役が決議する案件を審議、検討する「上程事項のフォーマット」、経営に重要と思われる内容を起案する「検討事項のフォーマット」、経営に重要と思われる内容をシェアする「共通事項のフォーマット」、3種類の案件それぞれに統一フォーマットが用意されています。
そのフォーマットに則って各部門から管掌役員と相談、申請し、必要な情報を経営会議参加メンバーが迅速に共有し、情報連携を加速させる仕組みです。加えて、取締役会で決議された内容を速やかに部門長クラスのメンバーに共有し、さらに全社にも共有する仕組みも設計しました。
さらに今年は、DX推進にも力を入れているため、一つ一つの会議体自体のアップデートにも注力していきたいと思います。
＊経営会議参加者：代表取締役 CEO、常勤監査役、本部長に就任している執行役員＋執行役員が事務局と相談して参加が認められたメンバー
伊藤：情報共有の変更にあたって、全員がレギュラーになっていくための情報開示と会社の成長スピードを速めるための効率性、特に経営において重要な情報をいかにリアルタイムに共有するかを強く意識しています。
早速、今年の4月に入社した新入社員が付議した議題が経営会議で検討され、その社員は経営会議参加者それぞれの立場から経営視点のフィードバックをもらう機会を得られました。今後この仕組みを運用する中で、さらに多くのメンバーにこういった機会を積極的に獲得してほしいと思います。
#5. TBMの成長、企業価値の自分ゴト化を。株式報酬付与に込められた想い
ースタートアップ企業は、給与報酬だけでなく株式報酬の仕組みも重要視されています。TBMでも、通常の給与では得られなかったような収入のアップサイドを狙うことができる、ストックオプション*を付与した実績があります。付与に至ったその背景を教えてください。
＊ストックオプション：あらかじめ決められた価格で株式を購入できる新株予約権の一種で、企業が役員や従業員などに付与するもの。
濵重：山﨑の考え方として、金銭的な利害ではなく、理念で繋がるチームを目指していますが、会社の成長と成果、そして企業価値をメンバー一人が自分ゴト化してもらいたいという想いから付与を行いました。会社の株式の一部を持つことで、企業価値が高まれば、そのベネフィットをメンバー自身も受けることになります。自分と仲間の頑張りによる企業価値の向上を身近に感じられるようにするための株式報酬です。
ー具体的に付与してきたストックオプションはどのような種類のものなのでしょうか？
濵重：ストックオプションは複数の種類がありますが、TBMでは無償税制適格ストックオプションと有償ストックオプション、信託型ストックオプションを設計しており、それぞれ役職を問わず付与してきた実績があります。
新卒入社1年目の社員を含め、そのタイミングでいる社員ほぼ全員に付与したことがあります。その後もマネージャー層以上だけでなく、新卒入社社員を含むスタッフ層のメンバーに対しても複数回付与しています。
今のTBMの企業価値としての評価額が約1,300億円ですが、代表の山﨑は兆の会社を目指しています。キャピタルゲインは、ストックオプションの発行時の価格と時価の差額で計算されますが、TBMの現時点での株価は1株400万円のため、それが企業価値1兆円になると、単純計算で株価は1株約3,000万円となり、キャピタルゲインは1株約2,600万円になるわけです。
なお、信託型ストックオプションに関しては、数年前に設計されているため発行時の価格は1株400万円よりかなり低く、将来期待されるキャピタルゲインは更に高くなります。
ー夢がありますね。今後の方針はどのように考えていますか？
濵重：未上場のスタートアップに入社することは、それなりにリスクをとってきているため、マネジメントとしては、給与報酬だけではなくて、株式報酬のベネフィットを享受してもらいたいと思っています。スタートアップとしての将来的な可能性を、社員の皆さんに感じながら、またその可能性を自分自身が高めている実感を持ちながら、挑戦して欲しいです。
ーお話をありがとうございました。最後に、管理本部としてどのような方と挑戦していきたいか教えてください！
伊藤：今年は様々な問題を仕組みで解決していくための業務プロセス改善に注力しています。効率的な業務プロセスの運営ができる形を管理本部全体で考えることが求められているので、そういった改善や仕組みづくりに意欲的な方と一緒に、急成長するスタートアップ企業の土台作りに挑戦していけたらと思います。
