こんにちは！サステナビリティチーム マネージャーの羽鳥です。
今回は、社内でのサステナビリティ浸透施策の1つである「サステナビリティ研究会」を発足するに至ったきっかけから、施策の詳細までを大公開します！社内でのサステナビリティ関連の施策をやりたいけど、どう進めたら良いかわからないという方に、少しでもヒントになったら嬉しいです！（2022年2月以降、サステナビリティ部 部長）
※所属や業務内容は、インタビュー当時のものです。
#1. 「サステナビリティってどうやって取り組むの？」、TBMのサステナビリティチームとは
ー TBMのサステナビリティチームの体制とミッション
TBMには、専任メンバー2名（2021年9月時点）から成る「サステナビリティチーム」がコーポレート・コミュニケーション本部の中にあります。CMOである笹木のリーダーシップの下、サステナビリティチームは「サステナビリティをアタリマエにする」というミッションを掲げて活動しています。
この「サステナビリティをアタリマエにする」とは、経営陣から新入社員まで、全部門のメンバーのあらゆる意思決定と活動において、自然にサステナビリティが価値観として馴染んでいる状態を作り出すことです。そうしてTBMの活動を変革し、世の中に与えるネガティブな影響を最小化し、ポジティブな影響を最大化することで、「進みたい未来へ、橋を架ける」というTBMのミッションの実現に貢献できると信じています。
ー 全社を巻き込み推進、サステナビリティチームの業務
TBMの基幹プロダクトであるLIMEXのライフサイクルアセスメント*を主導するために立ち上がったチームではありましたが、チームのミッションのとおり、今では縦横無尽にTBMの活動に関わるようになりました。
*ライフサイクルアセスメント（LCA）：製品の一生（ライフサイクル）を通じて生じる環境影響を定量的に評価する手法
主な業務領域は、互いにオーバーラップがありますが、下記の7つに分類しています。
①方針・戦略・KPI策定（例：TBM Pledge 2030の策定／マテリアリティの特定）
②モニタリング・レポーティング（例：用役関連データの集約／CDPへの回答）
③社内外の巻き込み（例：サステナビリティ研究会の企画・運営／無機・有機複合マテリアル協会やCity Lab Venturesの企画運営）
④製品の改善（例：ライフサイクルアセスメントの実施／デザインレビューの支援）
⑤操業での取り組み
┗Planet（例：再生可能エネルギーの導入）
┗People & Community（例：ダイバーシティ&インクルージョンの推進サポート）
┗Governance（例：サステナビリティ委員会の企画・運営）
⑥サプライチェーンへの働きかけ（例：サプライヤー行動規範の策定）
⑦他本部支援（例：営業・新規事業開発・広報の支援）
#2. いつかはチームを解散させ、TBMメンバー全員がサステナビリティへの深い知見を持っている状態にしたい
ー体制が整いつつある中で抱えていた、サステナビリティ担当としての悩み。
正直、「サステナビリティ」として捉えられる領域は無限です。
会社としての「機能」のみならず「価値観」にもあたるものなので、あらゆる局面で「サステナビリティ」への配慮は可能です。それをどこまで具体的に「仕組み」に落とし込めるか、ということも、制限がありません。
例えば、サプライチェーンへの働きかけをしようと思ったら、SCMチームや物流業者さんから商流や物流のイロハを学び、「どの場面で、どんなことに配慮してもらおう」「これだったら普段の業務フローに沿ってチェックしてもらえるかな」など、一緒に取り組む他チームメンバーの業務の自分ゴト化が不可欠です。
また、サステナビリティ領域は日進月歩で世界的な議論が進んでおり、どんどん新しい環境社会課題への対応が求められます。それは、法律として義務になることもあれば、特定のステークホルダーグループからの要請に基づくガイダンスになることもありますが、ほとんどのケースで「このチェックリストを埋めれば良い」といった類のものではなく、あくまでも指針があり、自分たちの特性を踏まえて思考して、実装していく必要があります。
組織も事業も広がる中で、サステナビリティチームによる働きかけだけでは、TBMが目指すサステナブルな状態を実現することは不可能です。最終的には、TBM全員がサステナビリティ領域に関する深い知見を備え、サステナビリティ専門メンバーが不要になる日が来ると考えています。その日の到来を1日でも早めるべく、サステナビリティチームは日々活動しています。
ーいつかは、サステナビリティチームを解散できる体制に。TBMで働くメンバーのサステナビリティに対する温度感の現状。
わたしたちは、2021年8月30日にやっと創業10周年を迎えたベンチャー企業です。初のLIMEX製造工場である白石工場に加えて、2021年には初の量産工場である多賀城工場が竣工しました。ますます事業活動が活発になり、お客様からの引き合いも増え、事業が多角化し始める中で、メンバーは多忙な日々を過ごしています。
そんなメンバーたちに話を聞いてみると、「サステナビリティをもっと学んで、自分の業務の中に組み込みたい」という声が多く聞けました。
TBMの企業理念体系である「TBM Compass」の中には、「TBM Sustainable Style」というTBMメンバーが日々の暮らしの中で実践すべき行動が示されています。しかし、一人ひとりの日々の業務にどうやって組み込むかはまだ記載がなく、「何から始めたら良いのか分からない」と思っているメンバーが思った以上に多いことに気が付けました。
#3. メンバーの熱意を形に、手上げ制のサステナビリティ研究会を立ち上げ！
「もっと学び、もっと取り組みたい」と思っているメンバーの情熱を絶やしてはならない、と思い、手挙げ制の勉強会の企画を開始。他社のQC活動や勉強会の記事を読みながら、TBMのメンバーに合いそうな方法を模索しました。
企画書には「なんのため」「だれが」「いつまでに」「何を」に加えて、見込んでいる成果例を具体的に書き込むことで、自分自身のアクションもより明確になった気がします。
練り上げた企画を、ソワソワしながら上長であるCMOの笹木に提案したところ、第一声で「いいじゃん！」と前向きな言葉をもらうことができ、一気にボルテージがアップ。実際に興味を持ってくれそうなメンバーにもヒアリングしながら、更に企画をブラッシュアップしていきました。
「まずは自ら手を挙げてくれる人とやりたい」という想いから、Google Formsを使って、参加者を募集。回答者数74名のうち、「やりたい」と回答してくれた、24名のメンバーで第1期はスタートすることに。想定人数の約10名を遥かに超える応募をいただき、とてもうれしくなったことを覚えています。
また、研究会メンバー募集のアンケートと併せて、「TBMのいまのサステナビリティ推進状況に満足していますか？」と質問。「とても満足／満足」が3分の2、「とても不満足／不満足」が3分の1という結果に。「もっとやりたい」という生の声を受け取り、このSUS研究会に取り組む意義を更に強く感じることができました。
#4. インプット→思索→アウトプット、研究会の全景とは
サステナビリティ研究会の目的は、各本部・拠点での日々の業務において、サステナビリティをさらに意識して活動するために、学び、考え、相談し、実践するための場を作ること。
これまでも、サステナビリティに関する勉強会は不定期で開催してきました。アースデイに併せて製品のサステナビリティ認証について学んだり、新しい法律ができるときはその法律の背景を知ってみたり。でも、これではまとまった学び、日々の業務への落とし込みは難しい、と感じていたので、いかに場をつくりグループをつくるか、そこを意識しながら企画を考えました。
3部構成で、第1・2回はインプット、第3・4回は思索、第5・6回は落とし込み・アクションとしました。第1・2回はどうにかなるとして、第3回以降はどうやって進めよう、と、かなり手探りの状態でのスタートに。
前編はここまで、実際の研究会の内容とアウトプットの内容は後編へ！
